Neuroinkluzywne miejsce pracy. Część 4: Rola lidera zespołu.

Rola lidera zespołu, który ceni i wspiera różnorodność (w tym neuroróżnorodność), jest nie do przecenienia. To lider ma kluczowy wpływ na kształtowanie standardów współpracy, rozwoju, realizacji projektów i ogólnej efektywności zespołu. Często jest również inicjatorem zmian i łącznikiem między zespołem a resztą organizacji. Poniżej przedstawiam kluczowe z mojej perspektywy aspekty, na których lider powinien się skupić, jeżeli chce w pełni wykorzystać potencjał swojego teamu.

A/ Kształtowanie kultury inkluzywności w zespole i organizacji

Budowanie kultury inkluzywnej rozpoczyna się od edukacji i podnoszenia świadomości na temat różnorodności w zespole i całej organizacji. Lider może inicjować rozmowy, prezentacje i warsztaty na ten temat. W przypadku braku wystarczającej wiedzy w firmie, warto skorzystać z pomocy ekspertów. W Polsce mamy już całkiem sporo osób i organizacji, które oferują szkolenia w tym zakresie. Ważnym elementem budowania inkluzywnej kultury jest zachęcanie zespołu do otwartości i akceptacji różnic poprzez poszukiwanie synergii i podkreślanie wartości, jaką wnosi różnorodność. Indywidualne podejście do rozwoju i pracy każdego członka zespołu buduje poczucie bezpieczeństwa i przynależności. Lider tworzy inkluzywną kulturę, zapewniając odpowiednie wsparcie i zasoby. Promowanie różnorodnych perspektyw w projektach i procesach decyzyjnych to dawanie przykładu poprzez własne zachowanie i działania w codziennej współpracy z zespołem. Uważam, że tworzenie neuroinkluzywnej kultury organizacji zaczyna się od liderów, którzy jeżeli słuchają, są empatyczni i otwarci, mogą inicjować znaczące zmiany w tym zakresie.

B/ Dostosowywanie komunikacji w zespole

Wprowadzenie zasad i narzędzi komunikacji, które angażują wszystkich członków zespołu podczas spotkań (np. zasada podnoszenia ręki, wykorzystanie karteczek do zbierania opinii, dłuższe pauzy na przemyślenie), a także promowanie komunikacji asynchronicznej i dokumentowanie kluczowych decyzji projektowych i ustaleń ze spotkań, tworzy optymalne warunki dla każdego, bez względu na wzorce komunikacyjne. Warto regularnie pytać zespół o ich potrzeby komunikacyjne i wspólnie wdrażać usprawnienia, a także jeżeli aktywność podczas spotkań jest niewielka - najpierw zrozumieć przyczynę, bez czynienia założeń i bez dokonywania ocen.

C/ Tworzenie i optymalizacja procesów zespołowych

Uporządkowane i dobrze opisane procesy są niezwykle pomocne dla wszystkich członków zespołu, a szczególnie dla osób, które preferują jasne i konkretne ramy działania. Procesy dotyczące współpracy z interesariuszami, realizacji projektów, komunikacji (wewnętrznej i zewnętrznej), dokumentowania pracy, udzielania feedbacku, planowania zadań, podejmowania decyzji oraz kwestie logistyczne (urlopy, nieobecności, budżet szkoleniowy itp.) powinny być precyzyjnie określone i udokumentowane. Lider może stworzyć te zasady i dokumentację we współpracy z zespołem (np. w formie handbooków). Często nie doceniamy czasu przeznaczonego na dokumentowanie procesów i nie chcemy go na to poświęcać, jednak z perspektywy budowania neuroinkluzywnej organizacji - to jest inwestycja, która zwróci się w postaci większej produktywności i zadowoleniu całego zespołu.

D/ Indywidualne wsparcie i informacja zwrotna

Dostosowanie sposobu komunikacji i przekazywania informacji zwrotnej jest kluczowe w zróżnicowanym zespole. Uważam, że troskliwy lider powinien prowadzić notatki z indywidualnych rozmów, aby móc łatwo przypomnieć sobie ważne szczegóły, także te dotyczące preferencji komunikacyjnych pracownika ( a które najlepiej kiedy są ustalone na początku współpracy, choć mogą zmieniać się w czasie). Warto na samym początku współpracy z każdym nowym pracownikiem zapytać o preferencje co do przekazywania feedbacku (pisemnie, werbalnie, etc.) - może w tym pomóc krótka ankieta dołączona do pakietu onbaordingowego.

E/ Zarządzanie rozwojem i produktywnością zespołu

Indywidualne planowanie rozwoju każdego członka zespołu, monitorowanie produktywności zespołu i wspieranie jego efektywności to ważne zadania lidera. To oczywiste, że powinien dbać o optymalne warunki pracy i rozwój poszczególnych osób, a także pomagać zespołowi w osiąganiu wyznaczonych celów i potwierdzaniu swojej wartości. Warto jednak podchodzić do tych zadań indywidualnie: nie każda osoba w zespole jest urodzonym mówcą, który będzie chętnie prezentował sukcesy swoje i zespołu na forum, dlatego odpowiedzialnością lidera jest stworzenie takich ścieżek budowania widoczności, które będą odpowiadały różnym modelom komunikacyjnym.

F/ Zarządzanie priorytetami i obciążeniem pracą

Określanie priorytetów (lub wspieranie zespołu w samodzielnym podejmowaniu decyzji w tej kwestii w oparciu o dobrze zdefiniowane cele i oczekiwania) oraz zarządzanie obciążeniem pracą powinno opierać się na ustalonych zasadach, ale także uwzględniać indywidualne potrzeby. Lider powinien być świadomy, że niektórzy członkowie zespołu mogą mieć tendencję do nadmiernego skupiania się na detalach lub pracy po godzinach (np. ze względu na hiperfocus lub problem z priorytetyzacją swoich zadań) co może prowadzić do przeciążenia.

G/ Budowanie rozpoznawalności zespołu i jego członków

Członkowie zespołu mogą mieć różne preferencje dotyczące komunikacji i autoprezentacji. Lider powinien dbać o budowanie rozpoznawalności zespołu i jego członków na różne sposoby, nie ograniczając się do tradycyjnych metod, takich jak publiczne prezentacje. Warto poszukiwać alternatywnych rozwiązań, które pozwolą każdemu zaprezentować swoją wiedzę i umiejętności, np. poprzez publikowanie artykułów na intranecie lub blogu firmowym, tworzenie newsletterów dla interesariuszy itp. To pozwoli uwzględnić różne style komunikacji pracowników i bez względu na ich kompetencje w tym zakresie, rozwijac ich i budować ich pozycje w firmie. Moim zdaniem kluczowe jest zredefiniowanie koncepcji "budowania widoczności", która często w firmach opiera się o wzór neurotypowego silnego lidera z wysokimi kompetencjami prezentacji i komunikacji werbalnej. Uważam, że zadaniem lidera zespołu jest tworzenie alternatywnych ścieżek budowania widoczności i wspieranie w tym zakresie pracowników.

H/ Ciągłe doskonalenie pracy zespołu

Zespoły i ich członkowie stale się rozwijają, co może wpływać na dynamikę pracy i wymagać wprowadzania zmian. Poziom akceptacji zmian może być różny w zespole, niektóre osoby mogą wykazywać się dużo mniejszą elastycznością i nie czuć się komfortowo w sytuacji wprowadzanych zmian. Lider powinien planować, komunikować i konsultować planowane usprawnienia z zespołem, aby ułatwić ich wdrożenie. Niektóre zmiany mogą wymagać indywidualnych konsultacji, inne podejścia warsztatowego lub pracy w mniejszych grupach. Ważne jest, aby lider każdorazowo dostosowywał metody i techniki wprowadzania zmian do ich skali i charakteru mając na uwadze różne możliwości adaptacji do zmian i różny zakres elastyczności pracowników.

Moje przemyślenia jako liderki i osoby neuroatypowej, czyli krótkie podsumowanie

Uważam, że najważniejsze są autentyczność i otwartość. Jeżeli lider naprawdę interesuje się osobami w swoim zespole, chce je poznawać i zrozumieć, to bez względu na ich konfigurację neurologiczną, będzie w stanie zbudować z nimi partnerską współprace opartą na zaufaniu. A to właśnie zaufanie jest podstawą do identyfikowania potrzeb i wdrażania korzystnych zmian. Osoby neuroatypowe często wspominają w naszych rozmowach, że nie chcą mówić swojemu przełożonemu o swoich wyzwaniach lub potrzebach, bo on/ona i tak tego nie zrozumieją albo ocenią negatywnie. W obliczu takiego problemu, a więc problemu z zaufaniem, nawet najlepsza polityka DEI i promocja różnorodności w firmie nie ma sensu i nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. Dlatego rola lidera jest tak ważna - bo to lider jest facylitatorem zmian (lub ich blokerem).

Najlepsza rada jaką usłyszałam od jednego ze swoich ulubionych szefów w na początku mojej kariery zawodowej, brzmiała "nigdy nie miej założeń, nigdy nie zakładaj, że wiesz". Zrozumienie, że nasza perspektywa jest jedną z wielu możliwych perspektyw, i że osoba po drugiej stronie może widzieć to samo z zupełnie innej perspektywy, i nie jest to zła wola, tylko fakt - pomaga nie oceniać, tylko otworzyć się na to nieznane i nowe, a potem zrozumieć i znaleźć rozwiązanie. I to jest wbrew pozorom bardzo proste, ale wymaga uważności. Gdybym zatem miała podsumować rolę lidera w budowaniu neuroinkluzywnego środowiska pracy to zamknęłabym to w określeniu: bycie uważnym i otwartym.