Co się zmienia kiedy wchodzisz w rolę menadżerską i co wspólnego ma z tym "Zemsta Cieciów"?! 🤔
Pomyślałam, że skoro w obecnej firmie już jakiś czas pełnię rolę menadżerki całego UX Teamu, to może warto to doświadczenie w kilku punktach podsumować. Wcześniej zarządzałam zespołem badaczy i badaczek w Alior Banku, ale ten zespół był znacznie mniejszy. Wykorzystując jednak moje doświadczenia z obydwu miejsc - podsumowuję tu kilka miękkich aspektów związanych z pełnieniem tej roli. To moja osobista perspektywa oparta o moje doświadczenia i nie wszyscy być może się z nią zgodzą. Wydaje mi się jednak, że niektóre z tych przemyśleń mogą pomóc tym, którzy zastanawiają się jaką ścieżkę rozwoju zawodowego chcą dla siebie wybrać.
🎁 NA KOŃCU TEGO TEKSTU PRZYDATNA NIESPODZIANKA 🎁
Nie wiem jak to się stało 😅 ale któregoś brzydkiego wieczoru zaczęłam oglądać film "Zemsta cieciów", nie dobrnęłam do końca, ale najważniejsze zobaczyłam 😁Uważam, że nie ma lepszej ilustracji roli menadżera niż to co się wydarza w pierwszych 10 minutach tego filmu w życiu Josha Kovacs (granego przez Ben Stillera). Odnoszę wrażenie, że każdy menadżer boryka się z tym samym, tylko w zależności od doświadczenia i miejsca pracy - różnie sobie z tym radzi 😅 Więc jeżeli zastanawiasz się czy rola menadżerska jest dla Ciebie - obejrzyj pierwsze 10-15 minut "Zemsty cieciów" ("Tower Heist"). W początkowych scenach Josh wchodzi do hotelu, w którym pracuje jako osoba zarządzająca, i zanim jeszcze wejdzie zaczepia go ważny klient hotelu, z którym musi uciąć smałl-talk, a zaraz po wejściu podchodzą do niego pracownicy jeden za drugim, a on zanim jeszcze dojdzie do swojego biurka rozwiązuje masę mniejszych i większych problemów, od strategicznych, przez organizacyjne fuck-upy, po prywatne problemy pracujących z nim osób. Obejrzyj to. Tyle wystarczy i w zasadzie dalej nie musisz już czytać 😝
Nie wierzę w rozwój linearny
Kiedy blisko trzy lata temu dołączyłam do mojej obecnej firmy, przechodziłam ze stanowiska menadżerskiego na stanowisko badawcze. W poprzedniej mniejszej firmie - zarządzałam niewielkim, bo 5-osobowym, teamem badawczym. W trakcie rekrutacji do Hapag-Lloyd zdecydowałam się przejść na stanowisko badawcze (czyli w strukturze znacznie niższe), bo nie wierzę w rozwój linearny.
Uważam, że rozwój to zdecydowanie więcej niż nazwy stanowisk i pięcie się po szczeblach kariery. Ja szukałam dla siebie wtedy miejsca gdzie nauczę się pracy w dużej międzynarodowej firmie, z językiem angielskim, zróżnicowanej kulturowo, gdzie będę mogła niemalże od zera wdrażać badania UX na naprawdę dużą skalę. Chciałam też pracować w zespole UX, który jest częścią departamentu IT, a nie produktowego. Hapag-Lloyd spełniał wszystkie te kryteria, a bonusem była relokacja do Trójmiasta 😍
W Hapag-Lloyd od samego początku wdrażałam i rozwijałam badania, szybko przyjmowałam na siebie dodatkowe role i zadania, np. bycie Scrum Masterką UX Teamu. No i tak po ponad roku pracy dostałam propozycję objęcia roli menadżerki UX Teamu i rozwijania całego zespołu UX, który dzisiaj tworzy 20 fantastycznych osób. Co się właściwie zmieniło przez ten czas, odkąd zostałam leadem teamu?
Napisać, że wszystko to jakby nic nie napisać. 😅
Poniżej kilka aspektów, które moim zdaniem warto wziąć pod uwagę podejmując decyzję o wejściu w rolę menadżerską.
Punkt 1: Nie tak łatwo ocenić swoją własną pracę i jej efekty
Kiedy badasz lub projektujesz - wytwarzasz coś: prototyp, raport, podsumowanie badań, rekomendacje. Wytwarzasz coś, co pozwala Ci dosyć łatwo ocenić swoją pracę - bo możesz to zobaczyć i albo czuć zadowolenie z tego co widzisz, albo nie. Jeżeli nie czujesz - kolejny projekt robisz inaczej, poprawiasz go i znowu możesz ocenić jak ci wyszło.
W pracy managera nie wytwarzasz nic, co podlegałoby łatwej ocenie i byłoby to coś widać. To może doprowadzić do uczucia-pułapki, że z twojej codziennej pracy właściwie mało co wynika. Jeżeli do tego dojdzie jeszcze niezadowolenie kogoś w teamie, możesz mieć poczucie, że twoja praca jest bez sensu i nie przynosi oczekiwanych rezultatów. No bo jak ją zmierzyć, jak ocenić, skoro nie robisz nic "co widać"? Nawet jeżeli korzystasz z OKRów lub innego systemu definiowania i mierzenia celów na poziomie teamu i indywidualnym, to w dalszym ciągu nie jest to w skali dni, tygodnia czy miesiąca tak namacalne jak zrealizowany projekt badawczy czy prototyp. Oceny satysfakcji osób w zespole też nie są do końca odpowiednią miarą, bo na zadowolenie pracowników wpływa więcej czynników niż tylko to co robisz w swojej roli.
Oczywiście to wszystko błędne myślenie i w nowej roli trzeba szybko przestawić się ze starego sposobu oceny efektów swojej pracy, na nowe myślenie. W przeciwnym razie szybko dopadnie cię frustracja. To naturalne, że chcesz czuć satysfakcję z tego co robisz i widzieć efekty swojej ciężkiej pracy. Ale prawda jest taka, że większość czasu spędzisz na spotkaniach, odpisując na maile, rozwiązując problemy, ustalając urlopy, etc.
👉 Dlatego ja regularnie robię podsumowania sama dla siebie, skupiam się na tym co udało nam się osiągnąć jako zespołowi i patrzę na całość z lotu ptaka. Ten obrazek pozwala mi lepiej ocenić swoją pracę. Pytam również o opinię regularnie swoich przełożonych i zespół. Ale niektórzy radzą sobie sobie z tym inaczej: ostatnio ktoś, kto również zarządza zespołem, opowiedział mi, że co jakiś czas pisze chociaż kilka linijek kodu, bo to pozwala mu utrzymać tę równowagę i co jakiś czas zrobić coś małego "co widać" i daje od razu małą satysfakcję. Myślę, że to też ciekawa strategia i u niektórych może zadziałać.
Punkt 2: Nieustanne łączenie teraźniejszości z myśleniem o przyszłości
Będąc liderem lub liderką zespołu patrzy się na niego jednocześnie tu i teraz, a także wybiega spojrzeniem w przyszłość. Dlatego kolejnym wyzwaniem jest łączenie tych perspektyw i płynne (oraz częste) przełączanie się miedzy nimi. Wiele decyzji nie jest już decyzjami mającymi wpływ na to co tylko tu i teraz, ale pociągają za sobą konsekwencje na przyszłość, mają wpływ na to co będzie. Podejmując decyzję i działania trzeba przepuszczać je przez ten filtr teraźniejszości i przyszłości i zastanowić się jak wpływa na zespół dzisiaj, a jak na strategię jego rozwoju, która być może mgliście maluje się tylko przed twoimi oczami. A co jeżeli zdarzy się tak, że te dwie perspektywy stoją w sprzeczności i pogodzenie ich nie jest możliwe? Trudnych wyborów i decyzji do podjęcia w roli menadżera jest bardzo dużo.
Punkt 3: Mało uporządkowana struktura dnia i duża amplituda wykonywanych zadań
W roli menadżerskiej rzadziej masz szansę na schodzenie głęboko w tematy, zanurzanie się w nich na długo, głębokie analizowanie i długi czas na podejmowanie decyzji. Rola menadżera to multitasking i wielowątkowość na ekstremalnie wysokim poziomie, zarządzanie ryzykiem, przełączanie się między wieloma zadaniami z zupełnie różnych porządków tematycznych, wyważanie tego ilu informacji potrzeba do podjęcia decyzji i podejmowanie ich sprawnie. To nieustanne decydowanie o priorytetach tego co ma się na to-do liście i elastyczne zmienianie tych priorytetów.
W ciągu dnia jako menadżer skaczę między prostymi zadaniami operacyjnymi, dużymi tematami strategicznymi. Skaczę między zadaniami związanymi z pojedynczymi osobami w zespole a prezentacjami i spotkaniami z moimi przełożonymi. Od podejmowania decyzji o budżecie na pizzę na event, przez tematy rozwoju osobistego osób w teamie, po tworzenie strategii rozwoju całego obszaru na kolejne lata.
Czasem to wszystko dzieje się w c i ą g u j e d n e g o d n i a.
Czy da się inaczej? Wątpię. Dlatego nie każdy będzie szczęśliwy w tej roli. A na dowód, że nie kłamię - "Zemsta cieciów" 😁
Punkt 4: Zarządzanie nie tylko swoimi emocjami
Nie da się też uciec od tematu emocji pisząc o tej roli. Zarządzając zespołem mierzysz się już nie tylko ze swoimi emocjami, mierzysz się na co dzień z emocjami całego zespołu. Sztuką, którą trzeba opanować, jest odpowiednie zarządzanie tymi emocjami - syntetyzowanie, wyciąganie wniosków, nie branie osobiście tego co się dzieje, ale próba odpowiedniej interpretacji pojawiających się emocji. I to może być ekstremalnie trudne, szczególnie dla nas - osób ze środowisk kreatywnych, wysoko empatycznych. Menadżer na pewno nie jest psychoterapeutą i nie powinien wchodzić w taką rolę, ale wierzę w to, że menadżer może stworzyć bezpieczne i otwarte środowisko, w którym osoby w zespole jeżeli chcą to mogą się dzielić swoimi emocjami i nie jest to postrzegane jako słabość, a raczej jako element codziennej zdrowej współpracy.
Dla mnie na co dzień ważne jest, aby dbać o zadowolenie z pracy, rozwój osób w zespole i realizowanie przez zespół celów strategicznych. Oznacza to utrzymywanie szczerych i dobrych relacji z osobami w zespole, dobrą i regularną komunikacji, słuchanie, dbanie o regularny dwustronny feedback, ale też stwarzanie przestrzeni do eksperymentowania, do popełniania błędów i uczenia się na nich.
Punkt 5: Inne zasady dotyczące komunikacji z zespołem
Ten punkt wydaje mi się banalny, ale nie wiem czy oczywisty dla wszystkich, więc wspomnę o nim krótko. Komunikacja z zespołem bardzo się zmienia, kiedy wchodzi się w rolę osoby zarządzającej tym zespołem. To co mówisz może mieć (i przeważnie ma) ogromny wpływ na cały zespół.
Prosty przykład: jeżeli zdarzało ci się czasem narzekać na firmę lub pracę kiedy byłeś/byłaś w roli IC (individual contributor)- to teraz już nie powinieneś chodzić i narzekać na firmę, bo reprezentujesz ją jeszcze bardziej niż wcześniej. Ponadto twoje narzekanie może demotywować inne osoby w zespole jeszcze bardziej niż wcześniej. Narzekanie w żadnej roli nie jest dobre 😅 ale powiedzmy, że do pewnego momentu bardziej dozwolone, niż wtedy kiedy wchodzisz w rolę lidera teamu. Znałam kiedyś menadżera, który po awansie nie dostrzegł, że zmiana roli pociąga za sobą konieczność wprowadzenia zmian w jego komunikacji i relacjach z ludźmi w teamie. Dosyć szybko część jego zespołu zmieniła firmę lub team, bo nie widzieli sensu tego co robią.
Inna sprawa to decydowanie o granularności przekazywanych informacji. Rolą menadżera jest przekazywanie tylu informacji o tym co się dzieje dookoła, żeby zespół czuł się dobrze poinformowany, ale nie przeładowany informacjami. Dlatego należy przekazywać te informacje w odpowiednim momencie i najlepiej wtedy kiedy są one potwierdzone. Warto też dbać o równy dostęp do przekazywanych informacji, np. jeżeli mówisz o czymś ważnym na spotkaniu - warto to pisemnie podsumować po spotkaniu, tak, aby ci, których na spotkaniu nie było, mogli czuć się równie dobrze poinformowani.
Krótkie podsumowanie
Te pięć wymienionych wyżej aspektów, które moim zdaniem mocno odróżniają rolę projektanta/tki czy badacza/czki od roli menadżera/ki zespołu, to tylko bardzo niewielki wycinek tego co w rzeczywistości się zmienia. Wchodząc w tę rolę nie myślałam o nich i pewnie wiele osób, które wchodzą w role menadżerskie, nie zastanawia się nad tym, bo te zmiany przychodzą płynnie i są częścią naturalnego rozwoju i dojrzewania do tej roli. Uświadamiasz sobie je wtedy kiedy z jakiegoś powodu zaczynają sprawiać ci trudność lub kiedy pomagasz mniej doświadczonym osobom w ich rozwoju w kierunku ról liderskich.
Dlatego myślę, że ostatnim aspektem, który trzeba tu wymienić jest autorefleksja i krytyczne myślenie, bo od nich zależy już nie tylko wynik twojego indywidualnego projektu czy twój indywidualny rozwój, ale zadowolenie z pracy, rozwój i osiągnięcia wielu innych osób, które na tobie polegają.
🎁 A teraz obiecana niespodzianka 🎁
Odkąd zostałam menadżerką zespołu UX, dołączyłam do Leading Design Community, społeczności, która jest współtworzona przez doświadczonych liderów i liderki designu i UX. Jakiś czas temu polecali oni sobie na wzajem różne szkolenia, które ich zdaniem są godne uwagi i polecenia, zarówno osobom wchodzącym w role liderskie, jak i tym, które już mają trochę doświadczenia.
Poniżej zebrałam dla Was te polecenia 🙌